數(shù)字之大、分量之重，每一個都擲地有聲，但這些數(shù)據(jù)較去年同期都有所下降，其中，營收和稅后利潤分別同比下降5.1%和27.25%。

在書店行業(yè)整體承壓的大環(huán)境下，作為國有圖書銷售企業(yè)，新華書店有其優(yōu)勢，其實體門店也同樣面臨銷售、客流雙降的挑戰(zhàn)。

報告書的另一句話也頗有意思。“以上數(shù)據(jù)涵蓋范圍包括新華書店總店和31個省(自治區(qū)、直轄市)及獨立建制新華書店集團(tuán)及所屬各級公司。”句子不長，但折射出新華書店經(jīng)營模式的復(fù)雜性。

從1937年成立至今，新華書店的經(jīng)營模式經(jīng)歷了兩大拐點、三段式發(fā)展。

這次我們邀請到數(shù)云負(fù)責(zé)該項目的業(yè)務(wù)專家劉陽、葉絢，聚焦“新華書店-實體門店數(shù)字化轉(zhuǎn)型之會員運營”這一核心話題，暢談經(jīng)驗和見解，內(nèi)容涵蓋會員體系建設(shè)、會員關(guān)系維護(hù)、線上線下融合、會員儲值卡業(yè)務(wù)等領(lǐng)域，助你看清“大象轉(zhuǎn)身”的關(guān)鍵細(xì)節(jié)。

葉絢：首先需要明確一個認(rèn)知，實體門店零售只是新華書店眾多銷售渠道中的一個。

從營收結(jié)構(gòu)看，門店零售營收在整體營收中占比并不高：在部分城市，尤其是低線城市的新華書店，門店零售營收占比可能不到1/8。

我們來拆解下門店零售營收構(gòu)成，從中推演下新華書店會員項目的核心人群：

通常來說，門店零售營收包括圖書和非書（文創(chuàng)、文具、飲品、活動等）兩大類，其中圖書營收又可分為兩類：①以非評議教輔為主的文教類學(xué)生用書和少兒讀物等；②面向大眾的一般圖書。

·政策型收入主要是教材和評議教輔，其依托“課前到書、人手一冊”的剛性需求而形成業(yè)務(wù)壟斷，利潤既固定且穩(wěn)定，是新華書店營收的“壓艙石”；

·資產(chǎn)型收入則來自房屋類資產(chǎn)的經(jīng)營和開發(fā)（如租賃、自營或聯(lián)營項目等）。

但當(dāng)前這兩大業(yè)務(wù)都面臨挑戰(zhàn)：政策型收入受“教輔規(guī)范入校、新生數(shù)持續(xù)下降”等因素影響，同時教育數(shù)字化（如AI及新硬件對學(xué)習(xí)方式及場景的重構(gòu)）也帶來替代壓力；資產(chǎn)型收入則因“空間老化、配套落后”，以及新城區(qū)、新商業(yè)綜合體崛起導(dǎo)致的商圈轉(zhuǎn)移，而面臨資產(chǎn)價值評估波動。

面對未來的不確定性，新華書店需要未雨綢繆，而以實體門店為抓手的數(shù)字化會員運營正是重要舉措之一。雖然會員運營無法直接解決“閱讀數(shù)字化、到店人流下降”的行業(yè)共性問題，但能通過“以用戶-數(shù)字化會員為對象、數(shù)據(jù)為驅(qū)動、服務(wù)為抓手”，幫助實體書店把握每一個到店客流的轉(zhuǎn)化可能，賦能經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變和經(jīng)營質(zhì)效的提升——看見讀者、讀懂需求，最終實現(xiàn)有效引導(dǎo)、完成轉(zhuǎn)化。

劉陽：“未雨綢繆”意味著會員項目不緊急但重要。對新華書店而言，營收考量、經(jīng)濟(jì)效益只是會員項目的一個維度，更核心的價值在于服務(wù)讀者，助力“全民閱讀——回歸閱讀根本”的社會效益提升。

服務(wù)的核心是滿足需求。鎖定核心人群后，下一步就是探知需求痛點和類型。

先來拆解下門店零售的核心人群——親子（學(xué)生及家長）的需求痛點

雖然數(shù)字閱讀日益普及，但培養(yǎng)未成年人紙質(zhì)書閱讀習(xí)慣仍是社會共識。這不僅是因為電子屏幕可能影響孩子的視力發(fā)育，更關(guān)鍵的是，數(shù)字閱讀易淪為碎片化的淺閱讀，進(jìn)而導(dǎo)致知識體系零散化、思考淺層化。而深度閱讀則能引發(fā)專注、沉浸、系統(tǒng)化的思考，有助于提升批判性思維、培養(yǎng)專注力。

因此，換個環(huán)境，在書店沉浸式的閱讀氛圍中翻開紙質(zhì)書，用更具儀式感的方式開啟親子共讀時光，成為現(xiàn)代家庭教育的重要一環(huán)。由此衍伸出包括找書、看書、借書、還書、買書以及參加活動等一系列到店場景需求，每一個場景都是建立聯(lián)系的服務(wù)抓手。

同時作為省一級單位，新華書店需要從更宏觀的目標(biāo)進(jìn)行考量，即打破全省地域區(qū)隔，打造跨地域暢通、統(tǒng)一的服務(wù)體驗。

以儲值卡（通常由公司集采、作為員工福利下發(fā)）為例，“在哪辦卡就只能在哪用卡”一直是廣大儲值用戶的使用痛點，而“走到哪用到哪”則是他們共同的期許。

然而，在新華書店股份制改造過程中，各地因地而異地形成了多樣化的經(jīng)營模式，集團(tuán)對地市級進(jìn)行統(tǒng)一管理的程度和推進(jìn)難度會極大影響儲值卡業(yè)務(wù)的開展。地域區(qū)隔不僅會造成儲值卡的使用限制（如標(biāo)注僅限本市/本縣/本店使用），損害用戶體驗感、削弱儲值卡本身的價值感，還可能導(dǎo)致用戶對新華書店的整體品牌形象產(chǎn)生割裂感。

探索圍繞具體需求的滿足路徑

話接上篇，先看儲值卡。儲值卡業(yè)務(wù)是新華書店的重要收入來源之一，也是其持續(xù)探索優(yōu)化的方向。

如何建立關(guān)系？可依據(jù)讀者的到店需求，衍伸出包括找書、訂座、消費、活動等不同服務(wù)場景。一個場景一個碼，每個碼都帶有負(fù)責(zé)相應(yīng)書籍類目及轄區(qū)的店員信息。

葉絢：CRM的三個字母分別代表Customer(客戶)、Relationship（關(guān)系）、Management（管理），其中“R”最為關(guān)鍵。原因在于：對品牌而言，沒有建立關(guān)系（R）的客戶（C）是無法有效運營（M）的。同樣，這個“R”也讓運營責(zé)任有了明確的歸屬。

無論讀者是因到店、消費、用卡，還是為找書、訂座、借/還書尋求服務(wù)，抑或是為參加活動等各種理由掃碼，只要是新入會的會員，與之綁定關(guān)系的店員就會收到一條企微消息，提醒并引導(dǎo)其主動向新會員發(fā)出企微好友申請。這種好友關(guān)系讓“會員關(guān)系”轉(zhuǎn)變?yōu)榭筛兄⒖捎|達(dá)的雙向連接，激發(fā)起店員的責(zé)任感——“這是我的會員”。

這種責(zé)任感來源于兩方面：一方面是利益驅(qū)動，雖然新華書店的店員有一定的收入保障，但收入高低、業(yè)績好壞與個人努力緊密相關(guān)；另一方面也是情懷支撐，"為讀者找好書，為好書找讀者"是每一個新華人的使命，“我的會員”正是對“我管理的書類”有閱讀偏好的精準(zhǔn)人群，“關(guān)系”讓這種使命具象化。

如果說“等客上門”是“吃大鍋飯”，那“綁定關(guān)系”就是“責(zé)任到人”。以社群運營為例，店員可以依據(jù)閱讀偏好，對會員進(jìn)行分群管理，讓“為好書找讀者”有方向、更精準(zhǔn)。并且，以會員身份為紐帶，訂單數(shù)據(jù)和好友數(shù)據(jù)雙向打通，運營效果能實時呈現(xiàn)，店員可以依據(jù)群里薦書的轉(zhuǎn)化數(shù)據(jù)（包括銷量和購買者信息），進(jìn)一步掌握讀者真實的閱讀偏好，進(jìn)而更好地“為讀者找好書”。

劉陽：線下活動也是維系會員關(guān)系的重要抓手。實體書店的基本盤在線下，線下經(jīng)營有很強(qiáng)的“地域?qū)傩浴保?/strong>